洛克菲勒财团的美孚石油公司1882年成立，1894年在上海设立办事处，随后在城市、城镇设立经理处、代销点等，通过走村串户的销售员用玻璃煤油灯换豆油灯方式推销煤油，从油井钻探到煤油销售，整个产业链的盈利集于一点。而今，石油化工技术让石油变为各种燃料、润滑油、高分子化合物等石油产品，石油产业链的利润点几何倍增，产业生态相对卖煤油的年代极大改善。
货车师傅违法被拦，面露难色“赚钱难，我快2天没怎么吃东西了…”（2022-07-27北青网）。我国道路运输行业与初期的石油行业类似，全产业链的利润点集中在订单提成、购车金融等少数业务领域，无论是司机还是相关企业，深深的陷入各式内卷。
美国道路运输行业比较成熟，产业生态相对良好，其中一个原因是车队管理（Fleet Management）业务成为道路运输产业链的一环。本文引用美国货运业数据源自美国交通研究所 (ATRI) 《货运运营成本分析》（2021），国内主要数据源自中国物流与采购联合会《2021货车司机从业状态调查报告》。
一、什么是车队管理
车队管理业务：车辆租赁和融资、车辆维护、许可和合规、供应链管理、事故管理和代位求偿、智能网联应用（跟踪和诊断）、驾驶员管理、速度管理、燃料管理、健康和安全管理以及车辆再营销（处置）、税务筹划等。
车队管理功能：通过上述业务①帮助运输企业消除或最小化与车辆投资相关的风险，提高生产力和降低成本；②降低企业员工出行成本。一言蔽之：车队管理企业通过为道路运输企业提供专业保姆服务盈利；道路运输企业通过专业保姆服务降低运营成本。
车队管理企业：美国从事车队管理业务的企业有三类，一是最初做汽车融资租赁、汽车长期租赁（Lease）业务的公司，从金融业务向车辆服务扩展，如ALD、LeasePlan；二是短期租赁（Rental）业务的公司，把对企业端业务扩展到管理客户自用乘用车，降低企业的出行成本，如Enterprise等；三是大型物流企业，这些企业向众多小微型道路运输经营者派发运输订单的同时提供车队管理服务，如XPO Logistics、J.B. Hunt Transport Services。
以往，企业把利息费用支付给金融机构、车辆购置费用支付给汽车销售、维修保养支付给维修厂……。现在，车队管理公司为道路运输企业提供车辆全生命周期成本管理服务，运用智能网联技术等管理手段，结合集中采购议价优势，降低道路运输企业的运营成本。比如通过集采降低购车成本、通过司机管理降低交通事故成本、通过增值税递延纳税等筹划降低税费成本、通过运营线路规划降低燃料成本、通过车况监控降低维修保养成本……。
二、美国的车队管理应用情况
1.车队管理广泛应于美国道路运输行业
对应订单特点，道路运输行业小而分散的经营模式效率更高。美国运输行业同样如此，但与中国不同的是美国个体司机（Owner Operators）约有35万名，仅占卡车司机的9%，更多的是企业形态的营运（Authorized For-hire Carrier）与非营运（Private Carrier）道路运输经营者，只是车辆数较少。根据美国运输部数据，91.5%经营者车辆≦6 辆、97.5%经营者车辆≦20辆，只有5.9%的经营者车辆＞20 辆。对此，美国《福布斯顾问》给车队管理的定义特别说明车队管理适用5辆车以上的企业（in order for a fleet of five or more vehicles to run on time, within budget and at maximum efficiency）。所以，美国运输企业接受专业公司提供车队管理服务很普及。
2.大型运输企业的车队管理效益更显著
表1是美国a小型货运经营者(100辆及以下)和b大型货运经营者(100辆以上)在2020年和2019年的运营成本比较。由于大公司愿意并有能力支付管理和服务费用，因而能获得更全面、系统、持续的智能网联技术、运营线路规划等车队管理服务。这些服务降低可变成本的成果反应在燃料、维修和保养的差异：2019年小公司比大公司分别高18.6%、46.62%。车队管理的集中采购造成的成本差异在租赁与购买费用、车辆保险、轮胎项目更显著：2020年小公司比大公司分别高23.79%、79.41%、57.14%。
三、中美道路运输成本比较分析
道路运输成本由固定成本（Fixed Costs）和可变成本（Variable Costs）两部分组成，固定成本（主要是车辆购置成本）降低到一定程度时一定增加可变成本（燃料、维修和保养），反之或能降低可变成本。因此，需按边际成本（Marginal Costs）的原则分析道路运输的成本。
从表2看我国货运成本构成存在如下问题：
1）固定成本偏低 我国道路运输成本构成的车辆购置或租赁成本占比比美国低58.82%，显然车辆的性能低、寿命短，投入运营后的结果是油耗高、故障多、车辆更新周期缩短，边际成本高。另外两个属于固定成本的项目司机工资、车辆保险，占比分别比美国低52.94%、40.00%，其结果是司机生产力再生产环境恶化、意外风险损失增加、。
2）可变成本高低两极分化严重 刚性（司机无法选择付款对象和议价）可变成本（通行费、燃料费）相对美国畸高（1500%、68.42%），柔性（司机可选择付款对象和议价）可变成本（维修和保养、轮胎）普遍低于美国（-55.56%、-33.33%）。刚性可变成本大量挤占柔性可变成本，增大车辆因缺乏维护而导致重大损失的风险。
上述问题导致我国道路运输成本构成极不合理，通行费、燃料占总成本64%，远高于美国的21%，这两项成本挤占了包括司机工资在内的其它成本，必然限制与这些成本对应的各项道路运输业务操作或运营活动，造成整个行业的低效率、高事故。
表2：中美货运企业运营成本比较
（中国数据来源：曼恩中国）
我国道路运输行业（包括网约车、货运）服务质量不高、司机高强度劳动与收入有落差、道路运输安全生产问题突出等系统性问题，皆可从运营成本构成不合理找到答案。我国货运行业受雇司机仅17.%，83%的司机在法律上拥有汽车，其中56.6%主要以零首付融资租赁方式获得车辆使用权，需要支付利息、金融产品管理费和服务费。为了融资信用审核、道路运输许可要求，必须支付挂靠管理费、车辆转出费、高额保险费、证照审验费等。上述这些成本多是无法创造效益的沉默成本，同时挤占了车队管理这样可带来收益的投入。
在经营管理架构方面，道路运输实质还是个体经营，司机、挂靠企业、订单平台仅靠业务关系关联，无法建立完整、有效的体系运营道路运输中所有生产要素，降低了道路运输的生产效率。
可以预见：①道路运输企业化运营、②网联货运（包括客运订单平台）、车联网、汽车融资租赁公司为道路运输企业提供车队管理服务、③降低刚性和沉默成本改善道路运输行业生态是行业发展的趋势和结果，车队管理有可能在道路运输行业复制石油向石化的产业升级。
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动察：摧古拉朽的 AI，即将改变汽车行业的方方面面
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深圳智能网联汽车管理法规施行：“无人驾驶”渐行渐近
国内首部关于智能网联汽车管理的法规——《深圳经济特区智能网联汽车管理条例》8月1日起正式实施，成为深圳新兴领域的突破性立法。《条例》规定，有驾驶人的智能网联汽车发生道路交通安全违法情形的，由公安机关交通管理部门依法对驾驶人进行处理；完全自动驾驶的智能网联汽车在无驾驶人期间发生道路交通安全违法情形的，由公安机关交通管理部门依法对车辆所有人、管理人进行处理。 近年来，智能网联汽车产业方兴未艾，但在应用和法规等方面仍处于探索起步阶段。作为国内首部关于智能网联汽车管理的法规，《深圳经济特区智能网联汽车管理条例》的出台并正式实施，可以说把整个行业的发展又向前推进了一步，标志着中国智能网联汽车发展正式开始进入有法可依的时代。 智能网联汽车的发展之所以要经历一个较长时间的探索阶段，除了技术方面的难题，更关键的是如何解决好配套的责任划定细节。比如，智能网联汽车上路前，需要获得哪些许可，与传统汽车有何区别？发生道路交通安全违法事故时如何区分责任？且这里又分为有人驾驶和无人驾驶两种情形；再比如，无驾驶人的完全自动驾驶智能网联汽车在发生故障或不适合自动驾驶时，如何进行安全处理？等等疑问，其实都关系到智能网联汽车上路的安全性，因此必须予以周全考量。而《条例》对这些问题，都给予了明确的解答，可以说解决了智能网联汽车上路的关键性“烦恼”。这也是其突破性和创新性所在。 当前，我国智能网联汽车产业呈现强劲发展的势头。国内已开放自动驾驶道路测试里程超过5000公里，全国多座城市开放了自动驾驶的路测示范。媒体报道显示，北上广深四大一线城市之外，已有包括重庆、长沙、武汉等40余个省市，积极出台有关自动驾驶的相应管理办法或实施细则，从道路测试、载人测试、示范运营到无人化等多个阶段开展积极探索。像深圳这样先行先试的一线城市，在推动法律、法规、标准的逐步成型上，更是扮演了非常重要的角色。因此，这次《条例》的实施，不仅仅是深圳智能网联汽车发展的一次突破，也为全国其他城市推进智能网联汽车的立法管理，树立了一道标杆，提供了可供借鉴的经验。 当然，也还有两个方面的问题值得注意。一方面，作为国内首部关于智能网联汽车管理的法规，意味着它本身就是开创性的，缺乏足够的现实参照和经验参考，那么，其效果到底如何，或还有待现实检验。在实施过程中，恐需要依据现实情况予以不断修订和完善。也就是说，我们既要对这类具有首创性的法规予以包容看待，同时也要求立法者、执法者以开放的心态来对待法律与现实的“磨合”，从而不断提升其与现实的契合度，最终最大限度地发挥其为智能网联汽车发展保驾护航的作用。 另一方面，深圳这次在智能网联汽车方面的立法毫无疑问对其他城市具有示范性和借鉴参考价值，但要提醒的一点是，每个地方智能网联汽车的发展基础，包括道路测试情况，车路协同基础设施状况，商业运营条件等等都不尽一致，因此在立法上，也要充分考虑地方实际，切不可盲目照抄照搬。在很大程度上说，智能网联汽车的管理立法是一个水到渠成的过程，它的背后实际是一个完整的产业系统在支撑，一些条件不成熟的城市不必急于求成。 不过，作为先行者的深圳在立法上的突破，对智能网联汽车整个行业来说，确实是迈出了重要一步，也是对行业发展的一种有力的鼓舞。当有一天，我们叫网约车，前来“接驾”的居然是一辆无人驾驶汽车，请不要惊讶。因为，我们离“无人驾驶”时代，已经越来越近了。
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“以车队为家，以服务为乐”是昆明官渡环卫一体化项目车队主管李崇云的工作写照。从业10多年，李崇云从一线驾驶员做起，全心投入到官渡区的城市服务工作中，多次荣获“城市美容师”“先进个人”等称号。 01 24小时待机，一片公心成车队“管家” 李崇云负责侨银股份昆明官渡环卫一体化项目官渡片区车队管理工作，所辖片区共有48名司机，39台车辆。工作中，李崇云扮演着“管家”的角色，上至车队的规章制度，下至衣食住行，与队员们相关的大小事务，均在他的工作日程中。 官渡环卫一体化项目合同总额67亿元，环卫作业面积2036万平方米，任务重、点多面广，是车队日常环卫保障工作的显著特点。 为确保片区内16条道路干净整洁，108个垃圾点位清理及时，李崇云在车辆调配、排班方面下足功夫。他认真分析每条清扫路线的长短，对各作业车辆行经路线和所需耗时一一跟车调查。每天清晨从家出门，他总是先开车到所辖路段巡查一番，检查夜班清扫清运是否到位。到达车场后，再针对重点点位，部署白天的工作。 “李队，水管坏了，麻烦安排一下维修。”“李队，垃圾即将满溢，请调度车辆过去收运。”身为车队主管，李崇云的工作非常讲究机动性，一个车辆故障的电话、临时任务调度电话打来，他就要立即协调或赶往现场，因此他的手机24小时保持畅通，“这样他们遇到任何问题，都能够第一时间和我联系。” 02 十年“老司机”，一点匠心探索创新改造 本着“干一行 精一行”的工作态度，李崇云不断督促自己加强学习、夯实本领，提高管理和服务的水平。 官渡环卫一体化项目实施以来，侨银股份先后采购了路面养护车、高压清洗车、压缩垃圾车等近900辆，市政道路环卫机械化水平达到90%以上。 每回引进新的车辆设备时，李崇云都是第一个摸车的驾驶员，每天的摸索、试驾，只为了尽快将车辆的各项性能摸透，再教会其他的驾驶员，提高工作效率。无论是洒水车、雾炮车，还是垃圾清运车、压缩车等各种车型，他都能熟练驾驶操作，并且始终保持着“零事故”的记录。 车队安全管理，是车队运行的头等大事。自担任车队主管后，李崇云在车队上下掀起“立规矩 保安全”的安全驾驶热潮。除了每天提前到岗，对出勤车辆、设备工具进行检查、维护之外，他不断完善车队各项管理制度，定期召开驾驶员安全培训会，督促驾驶员做好车辆的保养、年审、安全技术检查、车容车况等，确保安全生产。 为了节省开支，李崇云还组建了一支维修小分队，应对车辆故障等常见性问题。“大部分的车辆问题都能在内部修理车间解决，相比外面的修理店能节省一大笔开支”，李崇云说道。 03 “这是我应该做的”一颗初心锤炼先锋担当 作为一名有着21年党龄的老党员，李崇云始终坚守初心，发挥出“一个党员一面旗”的先锋作用。 今年3月新冠肺炎疫情期间，他主动请缨，带头加入官渡片区医疗废弃物收运队伍，连续半个月坚守在各核酸检测点，承担起收集转运医疗废弃物的重任。 他经常抢着去执行各种突发事件处置任务，在路面执勤途中屡次化身“救火英雄”，见义勇为；遇到节假日或市容保障，更是毫无怨言、冲锋在前。 他每天有无数项工作和电话，但是听到他说的最多的一句话就是“这是我应该做的。” 用“初心”守“公心”，一丝一毫不懈怠；用“匠心”换“民心”，一方一寸求精细。李崇云用自己对城市服务工作的热情和一名共产党员的无私，抒写着无怨无悔的敬业人生路。
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事关企业生存！物流成本管控怎么做？
物流行业竞争日趋激烈，成本管控能力成了物流企业都需要修炼的内功。只有对每一项运营成本抽丝剥茧，不放过一切影响利润的“犄角旮旯”，反复分析降本的空间，一项项的抠成本，强化“一切成本皆可降”的理念，实行“横向到边，纵向到底”的全面成本管控，堵上管理漏洞，才能拥有持续成本优化能力。这是物流企业的管理之道、生存之道。 1.自有干线车辆成本管理 当项目货源长期稳定，有必要投入自有车稳定运营，同时可持续优化干线成本。主要涉及驾驶员工资成本、过路费成本、维修管理、加油成本、安全成本、装载率等。 1.1 单驾还是双驾选择 随着驾驶员工资越来越高，单驾的成本优势越来越明显，只有客户时效要求非常高时才配备双驾，双驾可以通过提高车辆利用率，多跑公里数多分摊车辆折旧、保险等固定成本来抵消增加的驾驶员的工资成本。 如果固定成本按车辆折旧7500元/月，保险500元/月，年审100元/月等 单驾月均1.2万公里-1.5万公里，驾驶员工资14000元左右。 14000元/(固定成本8100元/1.2万公里)≈20000公里 综上双驾要达到3万公里以上才能分摊一个驾驶员的工资，但双驾在时效性和安全性方面有十分明显的优势。如果货物时效性要求不是很高，建议单驾，成本更具优势，管理难度更低。如果货物有时效性要求，车辆利用率能达到3万公里/月以上，就有必要实施双驾，这样成本、时效和安全都是最优状态。 如果使用了双驾，但每月公里数达不到3万公里以上，成本相比单驾是劣势的，车辆经营基本会处于亏损状态。 1.2 驾驶员工资的计算方式 考核驾驶员最重要的是工作积极性、安全意识、成本意识，所以基本上工资构成都是基本工资+公里数提成+节油奖励+安全奖。也有一些固定线路的小车队，规模不大，为了降低管理难度，直接按每趟跟司机结算，因为车老板对车、路线都十分熟悉，属于人治。无论哪种方式，驾驶员的综合收入要跟市场水平保持一致才能保证驾驶员稳定。 1.3 过路费成本 1）国道运输不需要缴纳费用，在满足货物时效要求情况下，综合路况，确保安全，规划好路由，尽可能的选择国道运输降低高速过路费成本。不清楚应该在哪里下高速，在哪里上高速，最快的方法就是请教经常跑这条线路的老司机。 2）根据运载货物的不同，选择不同轴数的牵引车和挂厢，常见的有4轴（车货总重36吨）、5轴（车货总重43吨）、6轴（车货总重49吨），不同高速收费标准不同，大致5轴车辆比6轴车辆每公里过路费要少0.35元，每年跑20万公里，就能节省7万元成本（另外5轴车购车成本、油耗、维修保养、轮胎等成本也比6轴要低，总体下降成本5%）。 3）高速部分也有降本空间，每个省的ETC优惠比例不同，根据车辆行驶路线不同选择办理最优惠ETC。部分ETC优惠政策：安徽卡（安徽85折，全国95折）、江苏卡（苏牌营运车辆享江苏85折扣，全国95折）、广西（广西85折再折95折，全国95折）、浙江卡（浙江85折，全国95折）等。 1.4 装载率 装载率是影响吨成本最重要的因素，装载的吨位或体积仅仅一个达标是不够的，同样一辆车装载28吨120方和装载20吨120方看似都满了，其实吨位没到位，装载率仍未达标，两者收入可能相差20%以上，我们要不断的找到方法持续提升装载率，直到吨位、体积双达标。双达标代表着效率最优，也是整个社会物流资源整合要达到的目标，任何装载率不达标的发运都是低效率的，低效都会在未来某个时间、某个场景被别人整合、优化掉。装载率值得每一个物流公司拿出来反复分析是否有提升空间，主要影响因素有货源结构、车型选择和配载水平等。 1.5 车辆利用率 单驾每个月低于1.2万公里，双驾每个月低于2.8万公里，就要重点拿出来分析一下原因，驾驶员问题还是货源问题还是车辆问题还是线路问题还是管理安排上的问题，找到解决方案，落地执行，直到车辆利用率达标。 1.6 加油成本 1）油耗控制：根据不同车型、不同线路、不同车况设置油耗标准和奖惩标准，月初、月末各加满一次油，根据期间加油升数和码表里程数计算出实际油耗，按照奖惩标准对司机进行考核。 2）加油价格控制：自有车可以选择中石化和中交的柴油联名卡，优惠力度达到10%以上，这是目前看最优惠的，但必须是定车定卡；如果不考虑办卡，可以加固定地点撬装站的油，比中石化也能省10%以上； 1.7 维修保养成本 1）牵引车正常维修成本在0.13元/公里左右，如果超出很多，就要分析原因，主要有车况原因、过度维修、驾驶习惯、维修价格等 。 2）除了突发抢修，车辆维修保养要集中采购、定点维修，来降低维修成本和过度维修情况的发生。 3）维修的制度、流程、审核要完善，做好内控。 4）根据货物情况和线路路况选择合适价位、品牌的轮胎，对轮胎行驶公里数进行记录，找到性价比最低的型号，一般轮胎寿命在20万公里左右。 1.8 安全成本 1）每月对司机进行安全培训至少一次，提高安全意识，针对多发的违章行为、地点重点宣导、纠正。 2）加强对司机的日常管理，规范日常行为，杜绝饮酒驾车、打架斗殴等违规行为。 3）对多次违反规定、驾驶技能不过关的驾驶员予以清退。 4）落实车辆三检，车辆及时保养。 1.9 车辆自重轻量化 1）铝合金骨架+铝合金货箱，自重轻2吨多，每趟多装2吨多，一年收入多增加约10万元。 2）不超载、路况好的线路可以更换大单胎更省油（节油8%）、自重更轻（可降400公斤），缺点价格较高、一旦爆胎无法继续行驶，维修不方便，大单胎是未来发展趋势，国内快递半挂车的超级大单胎应用率已经超过60%，未来还会进一步提升。 1.10 固定线路规定路由 根据路况或天气情况选择最优路线，按导航会有多条路线，或者有的司机按自己的经验行驶，都可能造成成本高低不同。干线路由的选择应该综合各项因素比如距离最短、安全可靠、费用最低、时效达标等，多次分析在途成本后确定规定路由。 2.平台临时运力管理 当线路没有固定车队时，就需要网上临时调车，每一次调车都应该询价比价，避免高价发车。 2.1 平台税点成本 随着税务监管越来越严格，各平台税点成本基本维持在5.3%-5.5%之间。 2.2 临时运力的价格管控 a.管理者要实时了解市场运价情况，做到心中有数，给出调度指导价。 b.日常要培训调度调车技能，提高降本意识，要求调度做到每车必谈价比价。 c.定期回访司机运输情况和实际运输价格，杜绝调度灰色收入。 2.3 车型匹配 要充分了解客户需求及货物尺寸、属性等信息，匹配市场最小的车型，控制成本。 2.4 特定车型的使用 日常多与司机进行沟通，对一些特殊车型多做深入了解，每次发运都要尝试用更少车次、更小车型完成发运。比如有的4.2米货车宽度能达到2米、13米轻量车最多能装37吨的、还有大件20米甚至更长的超低板等特殊车型，往往能大幅降本。 2.5 临时运力资源储备 平台只是一个渠道，最终还是要车辆去完成运输任务，常发固定线路要做好车辆资源储备，既是为了提高运输保障能力，也可以作为询价比价、线路路况、车源货源情况、市场变化等的信息来源。 2.6 油卡降本 有时候价格已经到底，司机无法接受降价，可以再次沟通油卡+现金的方式支付运费，油卡部分可以降本10%，比如10000元运费支付3000油卡，那么综合成本要比全部现金，降低3%。 2.7 其他风险成本 1）提前跟提货工厂确认装车时间及要求，避免放空。 2）提前跟收货客户确认收货时间及注意事项，尤其是下班时间、节假日是否收货、是否限行等，避免卸货待时。 3）其他注意事项，比如回单签收、时效要求、APP操作及时性、安全措施、厂区规定等跟司机明确到位，避免产生考核成本。 2.8 卸货成本 1）卸货客户有卸货需求的，需要额外支付卸货费用的，比如需要雇佣叉车、吊车、装卸工等，尽量避免让司机、客户找，这样成本可能较高，可以在58同城、百姓网等平台搜当地资源，询价比价后操作。 2）部分送电商平台的货，为了保证完整收货需要指定场内装卸队的，一般都比外部高不少，但也应该直接跟装卸队进行多次沟通价格，尤其大方数要把价格降下来。 3.承运商成本管控 我们无法完成自营发运的货物就需要转交承运商运作，承运商大部分以各类专线为主。 3.1 实地走访 充分了解各承运商的优势点，专线是否有自营场地、自营车辆、发车规模、管理水平、经营状况如何等，以上决定了专线的服务质量和运营成本高低。 3.2 整车类自行调车 专线是对某一条或某几条线路的货源进行整合配载，货量达到整车后找车发运， 所以零担才是专线的优势。整车不应该在交给专线，需要在平台自行调车。 3.3 注意合单情况 1）同一地址同一天多票货物，提送货费不能重复计算； 2）同一地址同一天多票货物，重货、抛货按合并后的重泡比结费。 3.4 选择直达专线 尽量选择直达的专线，成本和时效更优，点点直发是未来社会物流整合的趋势，只有这样的专线才是高效的，才有存在价值。 3.5 专线和快运的选择 我们首先简单看一下二者之间的成本差异。快运网络全、规模化标准化程度高，提送货订单密度高，分摊后提送货成本优势明显，但货物需要多次分拨，分拨成本占比高。专线专注某一条或某几条线路的资源整合，点点直发，干线成本低，但提送货成本高（一般提送货在150元/票）。综上专线在大票零担有优势，小票零担则是快运的天下，那么在实际过程中临界吨位在哪里，假设X为临界吨位，专线送货成本为150元/票，快运起步10元续重4元/KG，10+（X-1）4=150，得出36KG可以作为专线与快运选择的参考临界吨位。 4.提送货车辆管理 这部分短驳车主要完成客户提货、分拨到货的任务。 4.1 集约化配送 1）将同一区域，不同时间分散的订单尽可能的整合配送。比如同一地址连续送货，就有必要沟通客户，是否可以整合配送成本会节省一半；当天未发车的区域配送订单也可以尝试沟通放到次日配送，提升配送效率。 2）提货、送货相结合，避免车辆空驶。需要注意的是并不需要全部送完货在提货，可以根据情况交叉进行，卸完部分就在周边提货再送另一区域货物，减少路程，提高效率。 4.2 配送路由安排 1）完成性：要关注提送货窗口时间、市区禁行时间、天气情况、装卸货耗时及其他特殊要求（空车入场），确保配送计划在规定的时间内能顺利完成。 2）路程最短：同一区域按路线顺序依次配送，尽量减少跨区及掉头往复配送。 3）效益最高：根据区域、货量安排适合车型，尽可能提升电单车装载量。 4）运行时间：每天和每周的工作安排要使司机的工作时间在合理的范围内，确保配送工作的安全和持续。 4.3 车辆利用率 车辆利用率是车辆效益的直接体现，可以具体通过票数、公里数反应出来。公里数少且票数少的车辆就要重点分析不达标的原因，是否为包车等特殊项目、车辆故障、货量变化、司机短缺等。 如何提高车辆的利用率： 1）将公里数、票数与司机的工资挂钩，提高司机积极性。司机工资=基本工资+提成工资，比如当地B2司机7000元/月，就可以按2600元+提成工资（15元/票+1元/公里），当然具体的提成标准根据项目和车型不同而不同，前期可以磨合、调整，最后在票数和里程上找到大致的平衡。 2）车队独立核算。公司根据区域、车型和市场运价制定基准运价，作为车队的收入，车队的成本就是实际开支（工资、油、过路费、停车费、折旧、维修保养、保险轮胎、违章事故等），这样就有了标准，在此标准上我们可以分析总体甚至单车的利润变化情况，并对相关责任人进行考核。 3）按自有车+外协车组合运营的方式，自有车比例可以占70%。因为货量会因淡旺季和项目客户的变化而变化，如果自有车大面积停运，运营是没有能力在短时间内找到合适货源的，所以要保持有一定的弹性，避免货量减少带来利用率的大幅下滑。 4.4 车辆装载效率 提送货车辆的装载率可能不像干线那样有硬性要求，但仍然不能放任不管。配送车型主要有：依维柯、4.2米、6.8米、7.7米、9.6米等。其中7.7米车型在社会比较少见，但在针对某些固定货源，有自己独特的优势，跟6.8米车型油耗成本差不多的情况下却能大幅提高装载方量，对比9.6米车型在购车和运营成本上又有先天优势（比9.6米少一轴）。日常需要根据配送的货量情况安排合适的车辆，如果某类车型装载率长时间不能达标，日积月累成本浪费是很严重的，我们就要考虑配送方案调整和车型优化了。 4.5 加强计划性 我们提倡计划性的目的是要持续提升效率，没有计划性将导致很多浪费行为。工作不是想到哪做到哪，也不是做到哪算到哪，需要PDCA的循环，计划就是第一步。 1）先审视订单的要求，对信息不完整和可能出现影响配送计划的因素与客户再次确认。 2）每天下班前根据配送订单编排好次日配送计划，并通知到司机。 3）针对突发情况和临时订单对配送计划进行调整。 4.6 配送的运营成本管理 1）油耗管理，根据车型不同制定油耗考核标准。 2）过路费、停车费凭票核实后报销，常去的园区可以包月降低费用和管理难度。 3）目的地装卸成本较高的，可以与司机约定好费用由司机操作降低成本，其他卸货需要的辅材尽量自带，并控制用量，比如缠绕膜、胶带等。 4）定期查违章，避免同一错误重复产生处罚成本。 5.货损、货差事故的成本控制 5.1 购买物流责任险：避免因重大事故造成无法挽回的损失。 5.2 破损货物及时处理：要么交责任人由其承担损失，或责任人承担货物价值30%后由公司5-7折处理。 5.3 日常管理：货物交接流程要有确认记录，责任划分要清晰。 5.4 强调装卸规范：做到大不压小、重不压轻，纸不压木、轻拿轻放、不倒置不超托盘等 5.5 车辆管理：做好装车前车辆检查，包括雨布夹板等设施是否齐全、车厢是否漏雨透光、底板是否完好平整等；做好车辆在途跟踪管理等 5.6 针对特殊天气、特殊货物要有临时有效措施。 6.运营方式的选择 降本增效的原则是，尽可能的减少中间环节，并在每个环节保证效率最优。 6.1 避免长距离小车型包车…
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首个第三方特斯拉应用程序出现：标准车队有利于电动汽车车队管理
特斯拉已开始分担维护其客户管理应用程序的责任。这一战略举措催生了第一个第三方特斯拉应用程序“Standard Fleet”的出现。 源于 6 月份特斯拉账户设置中的不明显迹象，第三方应用程序访问的引入迫在眉睫。仅仅一个多月后，开创性的第三方应用程序 Standard Fleet 就拉开了帷幕。 Standard Fleet 是前苹果员工、特斯拉狂热爱好者 David Hodge 的创意，是一个为车队业主量身定制的平台。这个综合平台迎合特斯拉拼车和电动汽车共享服务，有效监督车队内电动汽车的管理。根据 Teslarati 的初步见解，这款创新应用程序的构想是在去年提出的。 标准车队平台上的用户体验始于简化的身份验证流程。用户使用 Tesla 帐户登录，利用安全的 Tesla 单点登录系统，从而无需输入密码。作为此授权的一部分，用户授予对其特斯拉相关数据的访问权限，包括个人资料详细信息、车辆充电和操作命令以及全面的车辆信息。值得注意的是，用户保留在任何时候撤销对其数据的访问的自主权，从而确保数据隐私和控制。 “Sign in with Tesla”的集成有助于简化身份验证程序。这种方法可确保安全、实时地访问特斯拉车辆的相关信息，所有信息均通过特斯拉官方平台进行管理。正如 Standard Fleet 恰如其分地强调的那样，这种集成可确保用户获得最大的安全性、可靠性和宁静性。 Standard Fleet 的一项显着优势在于其面向软件的特性。它的运行无需购买或安装第三方硬件来监控和管理特斯拉车辆。这种基于软件的方法强调了其多功能性和易于采用的特点。 Standard Fleet 的客户包括 Revel（因在拼车服务中使用 Model Y 而闻名）和欧洲的 MisterGreen Electric Lease（拥有超过 5,000 辆特斯拉电动车组成的庞大车队）等知名品牌。此外，亚利桑那州的 EV Access 依靠 Standard Fleet 的服务来管理其约 1,000 辆电动汽车的车队。 虽然特斯拉官方认可 Standard Fleet 作为受制裁的第三方应用程序尚未得到证实，但这家电动汽车巨头已经采取了决定性的一步，将该应用程序纳入其“第三方应用程序”菜单中。Standard Fleet 在 X 上的官方账号证实了这一消息，进一步增强了这一进展的可信度。 从本质上讲，标准车队的推出标志着特斯拉发展轨迹的关键时刻。电动汽车行业的开拓者和忠实爱好者之间的合作为第三方应用程序铺平了道路，该应用程序使车队所有者能够对其电动汽车进行简化、安全和高效的管理。随着行业的不断发展，此类创新表明了一种为了更大的利益而拥抱协作和创新的格局。
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他山之石：为什么自建车队，成本不降反升？
最近经常听到企业主唉声叹气呢：“自建车队，以为能大幅度降低运输成本，结果到头来成本不降反升！” 自建车队与理想差之甚远 在建车队前他们都认为企业业务较为稳定，业务量可预估，自建车队一定可以降低企业运输成本。企业有了自有运力，可随时调配使用，机动灵活，运力供应有保障。司机都是自己花钱招的，司机一定会听从指挥，按规划线路和时间行驶，货物准时送达，运输时效有保障。企业对所在行业和产品一定有最深的理解，可以规范统一运输服务标准，提升运输服务品质，降低货物损坏风险。 当车队成立后，现实往往不尽如人意，让企业陷入深深的焦虑之中。 经营方面，随着市场经济环境、国内外经济形势、市场供求因素等影响，企业业务非常不稳定，自有车队经常无货可拉，车辆出现大量闲置，司机人工费、车辆折旧费、车辆保养费等却仍在不停产生，自建车队没有降低企业成本反而变成了企业的负担。 车辆闲置后，企业常会寻思找一些市场货源作为补充，而企业车队多数属于非营运性质，非法营运触犯法律，会给企业带来巨额罚单，原本想贴补车队开支的想法又再次落空。 另外，越来越多的企业主都感慨现在生意越来越难做，需要到处寻找客户，销售距离是越拉越远，销售价格没有增加反而成本却越变越高，原本150公里的运输无需考虑返程问题，而现在300公里的运输如果返程没有重货拉回，自建车队成本还不如市场运费有优势。 在管理方面，自建车队需配备车队长、司机、后勤、调度、安全员等全套人马，人员开支、人员管理等诸多成本都会随着业务的不稳定而逐步增加。司机难招、难管也是企业常反映的问题，能吃苦、灵活好用的司机不好找，司机动不动就请假，企业时常面临“有车无人”的情况，企业自有车辆不能用，却要使用外协运力，支付高额运费。 安排司机出车像求人一般艰难，还需照顾司机脾气，否则动不动司机就甩屁股走人，甚至还有威胁恐吓企业主的情况，企业原本期望的服务，也因此泡汤。 道路运输是高危行业，是国民经济安全生产领域事故率最多的一个行业，企业车队需保障货物安全和人车安全外，同时还需承担货物运输的所有风险，导致企业“安全感”极弱，企业运营压力巨大。 在财税层面，自建车队，企业进项发票抵扣不足，其中人工支出部分，企业无法收入进项税发票，还需额外承担司机五险一金的费用。汽油、汽车维修及配件，企业需加价获得进项税发票。过路通行费，也仅有3%的进项税可抵扣。在进项严重不足的情况下，企业税负重，企业税收成本增加。 网络货运平台 助推企业降低运输成本 针对以上企业自建车队种种痛点，国家交通运输部和国家税务总局多部门支持网络货运平台发展，鼓励货运平台通过模式创新、数字化服务、政策赋能等，助推企业持续降低运输成本。 首先，网络货运平台通过整合社会闲散的运力资源，运用算法技术，对车辆资源实施最佳的优化配置，以共享经济模式，降低车辆空驶率，以提效促进运输成本降低。 其次，网络货运平台是以承运模式经营，而非信息撮合服务，平台需与客户和实际承运人两两分别签订运输合同，平台提供全流程履约服务，客户无需承担运输风险。 最后，网络货运平台彻底打破了物流层层加价的传统模式，通过平台货主可见可确认实际承运人运费，让运价更公开、更透明，客户与源头运力的直接对接，进一步降低客户的运输成本。 管理与服务方面，网络货运平台通过车载传感装置，收集各项运输数据，对异常行为进行预警研判，将问题扼杀在发生前。 网络货运平台利用智能车辆调度系统，通过车载北斗卫星定位和系统算法分析，提前规划车辆路线，并预判车辆到达时间，确保货物送达时效性，提升运输服务效率。 企业可依托网络货运平台信息资源优势，共享平台上相关上下游产业资源，为企业打通并拓宽资源获取通道，连接更多产业链所需资源，使企业经营更具竞争力。 企业可通过各家网络货运平台服务的对比购买服务，向平台提出定制化的服务需求，享受更优质、更专业的网络货运平台服务，减轻企业运营压力。 在税务服务方面，网络货运平台可以合法合规地为企业开具9%运输增值税专用发票，发票闭环管理，避免客户税务风险，规范财税运作。同时，网络货运平台还会与企业共享税收洼地政策，通过政府税收奖补，再次降低企业运输成本，助力企业轻装前行，激发企业动力和市场竞争力。
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阿联酋HITEK公司推定制化车队管理方案 可提高车队运营效率
据外媒报道，阿联酋 IT 智能设施管理（FM）解决方案公司 HITEK Services 推出了一个定制化车队管理解决方案 FLEETEK。该数字化解决方案由 HITEK 的内部技术团队研发，能够优化该公司运输车队的性能。HITEK Services 是迪拜国际物业管理公司 Farnek Grou 旗下的公司。 该公司的一份声明表示，FLEETEK 是在阿联酋燃料价格委员会宣布将汽油价格上涨 9% 之后推出的，该委员会根据国际油价波动情况调整了国内的油价。 HITEK 董事总经理 Javeria Aijaz 表示：” 对于车队经理而言，每天都有数百辆汽车行驶数千公里，燃料是一项主要的支出，而且还有不断上涨的利率、租赁成本、车队维护费用和工资等方面的通胀压力。因此，很多车队经理目前的重点是节约成本以及保证可持续性。” FLEETEK 能够将整个车队管理实现数字化，采用基于系统的库存与数字时间表，实时识别车队和驾驶员的生产力。此类库存与数字时间表系统由安装到车辆上的物联网（IoT）传感器提供动力，并与谷歌地图连接，实现跟踪和导航，以优化路径规划。 Aijaz 补充表示：” 该数字化流程有助于提高车队的运营效率和透明度，资本支出（CAPEX）和运营支出（OPEX）数据也会自动记录下来，并通过月度财务报告展示。” FLEETEK 控制与指挥中心的操作人员使用 FLEETEK 实时管理门户网站，能够将车辆库存与当前及预订的需求进行比较，并向司机发出指令（每辆车都配备装载了一个应用程序的专用智能手机）。
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NI在中美欧部署自动驾驶研究车队，解决数据质量等挑战
5月25日，跨国公司NI（NASDAQ:NATI）宣布在中国、美国和欧洲部署一批自动驾驶研究车辆，帮助高级驾驶辅助系统（ADAS）及自动驾驶工程团队解决数据量、数据质量、数据访问应用相关挑战。这些车辆配置了NI和希捷科技提供的高性能车载数据记录和存储解决方案，整合了自动化测试解决方案供应商Konrad Technologies和VSI实验室（美国和欧洲）提供的集成服务。NI将实地记录大量高质量传感器数据，通过数据传输服务进行高效数据移动及更高数据利用率，在实验室对算法进行训练、分析和验证。 美国ADAS研究公司VSI实验室将驾驶配备ADAS数据记录系统的车辆穿越美国进行研究，提高ADAS/AD工程流程中的数据使用率。在路上收集的数据也将帮助NI等进一步发展联合解决方案，包括数据记录、仿真、数字孪生和硬件在环（HIL）测试。此外，NI在电动汽车的电池测试领域取得进展，有助于提升产品性能并加快整车上市时间。汽车电池测试给工程资源带来压力，设计和测试团队必须不断升级以适应新的测试要求。NI以软件连接的系统应对电动汽车电池复杂的测试需求，提高电动汽车安全与性能。通用汽车采用NI电动汽车电池测试系统连接产品生命周期数据，实现数据接收、聚合、数据工程、处理、分析、报告和签核过程的端到端流程自动化，节省数千小时人工工作，降低工程成本，同时能与工程师正在使用的其他软件工具对接。这样的电池测试满足对数据平台安全性、可扩展性和可靠性需求。
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邮政市趟运输改革：车辆管理与运营管控
市趟车辆是市趟运输的关键资源，其管理和运营管控关系着市趟改革的成效。市趟车辆是运输工具，是承担装载率、日均行驶里程等运营指标的载体，更是人员、邮件、网络和成本等关键要素的纽带。因此，市趟车辆管理和运营管控成为市趟改革的重点之一。 做好市趟车辆管理与管控 有三项基础工作 一是在全面梳理市趟生产运行相关要素的基础上，进一步梳理市趟车辆的管理层级和管理主体，摸清家底，有的放矢； 二是在明确市趟运营管理主体的基础上，完成各级市趟运营管理主体调整工作，实现市趟车辆和驾驶人员等资源的一体化管理，权责一体，夯实基础； 三是在明确本级市趟改革相关部门职责分工到人的基础上，确定市趟车辆集中管理、运力资源集中配置与采购的责任部门和责任人，强化责任，分工协作。 强化市趟车辆管理与管控 主要涉及三方面12项工作 统一管控 市趟车辆进行集中管理，综合利用，实现对市趟运力统一管理、统一调配，提高车辆使用效能，实现本省（自治区、直辖市）邮政分公司市趟车辆日行驶里程目标；结合网络复用、汇集串行等措施，提升市趟车辆装载率。 1.逐级制定车辆利用率目标和工作要求。 2.逐级制定车辆及人员等资源综合复用方案。 3.建立市趟运力资源池，市趟车辆信息100%录入车管平台。 4.通过车管平台管控市趟车辆，梳理出闲置期较长或日均行驶里程较短的车辆，限期整改。 5.将使用率较低的自有车辆，安排套跑揽投任务，或替换为外包线路。 6.逐网点、逐线路、逐频次，梳理集中到达处理中心排队等待卸车和到达揽投部时间较晚、影响正常出班的市趟线路。 7.根据各网点业务量、距离等情况，逐条线路优化上行市趟到达处理中心时间，避免排队等待，实现车辆有序进出、有序接卸。 提升车辆资源利用率 要强化对自有车辆及其驾驶员等资源的综合利用，积极推进资产效益的社会化，进一步提升车辆、人员使用效能，充分利用自有车辆，压降委办外包车辆。 8.统一管理本省（自治区、直辖市）分公司市趟车辆，通过车管平台加强系统监控，将闲置车辆调配给自有运能不足的地区，安排停靠时间较长的二干车辆承担市趟运输任务。 9.通过车管平台监控车辆使用情况，将闲置时间长、装载率低的车辆调至运力紧张的线路，适当组织支线与市趟套跑，实现“人休车不休”，自有车辆充分利用，委办外包车辆明显减少。 强化管控 要根据现有市趟车辆，在EAM系统（邮政资源管理系统）中逐级清理报废、调拨等车辆信息，确保市趟车辆与系统中保持一致。承担市趟运输任务的车辆，全部配置卫星定位终端设备，并接入车管平台，强化对市趟车辆的管控。 10.根据实际情况核查、维护EAM系统中的市趟车辆信息，清理报废、调拨车辆的信息。 11.全面梳理市趟车辆状况，将全部市趟车辆纳入车管平台管理。 12.承担市趟运输任务的车辆，全部配置卫星定位终端设备，并接入车管平台。 最佳实践 河南邮政 以集中管控 提升市趟车辆运营质效 “市趟运输是否及时，直接关系着邮件能不能及时投递、能不能及时出口，更关系着全网的寄递时限、成本的压降和业务的发展。市趟管理好了，就是发展加速器，就能提升时限、压降成本。”为深入贯彻落实集团公司党组书记、董事长刘爱力关于市趟运输改革的要求，河南省邮政分公司以强化市趟车辆集中管控为着力点和突破点，明确市趟管理主体，强化车辆集中管控，优化市趟网络规划，通过统一车辆成本管控、统一车辆基础管理、统一车辆运行管控及集中调度、统一优化运力配置等措施，切实提升市趟运营质效，全力打造优质高效的市趟网络，全面构建寄递业务城市发展新动能、新优势。目前，该分公司市趟时限达成率提升至94.67%，实现市趟运输成本压降150余万元，预计全年可压降1332.94万元，成本降幅达13.8%。 01 强化车辆集中管控 河南省分公司现有265辆市趟用车、1081条市趟邮路。截至5月底，随着新乡、漯河、周口、鹤壁4个市邮政分公司将市趟运营管理主体由原先的运营管理部、区分公司多头管理，调整为市分公司运营管理部统一管理，全省邮政实现了市趟车辆、人员等资源的一体化管理。 河南省分公司对市趟车辆实行“五统一”集中管控。统一车辆成本管控。详细采集生产要素信息，建立全省邮政市趟成本库，逐个明确市趟邮车运行准点率、市趟邮路外包单价等可衡量目标，实行市趟成本过程闭环管控。统一车辆基础管理。各市分公司严格执行市趟成本库上限标准，建立健全油料、维修、保险等费用基础台账，确保自有车辆成本合理可控，有效降低车辆运行成本。统一车辆运行管控。将所有市趟运输车辆全部纳入车管平台集中管理，安装卫星定位设备并接入车管平台，实时监控车辆运行情况。目前，全省265辆市趟用车已全部纳入车管平台集中管理，全部安装GPS设备，其中238辆车的卫星定位设备已接入车管平台。统一车辆集中调度。各市分公司成立市趟调度小组，根据生产需求对市趟车辆进行集中调度、动态调配，并做好量能匹配，灵活调整车型进行市趟上下行运输任务，提高车辆、人员利用率。统一优化运力配置。按照往返自办、单程委办的原则，统一制定各频次市趟自（委）办线路，并采取租赁新能源车辆方式，改变邮路整体外包模式，推行“外包驾驶员+新能源车辆”，优化市趟运力。 2 提升车辆利用率 按照“车辆复用多、市趟时限优”的原则，河南省分公司综合考量市趟距离、时限变化、业务规模等维度，同时遵循“综合复用，减少单程”原则，统筹考虑揽投部、直投中心、营业支局的地理位置、业务量和时限标准等，市趟车辆最大化形成往返、环形运输，减少空驶。 郑州市邮政分公司整合6辆利用率较低的报刊投递车复用于揽投趟班，通过“自有车辆+驾驶员外包”模式，承担特快1430频次、航空专趟收寄一频邮路；复用特快1430频次、1600频次车辆资源，替换普邮专趟58条邮路。通过综合复用，该分公司市趟车辆单车日均行驶里程从改革前的55公里提升到目前的115.7公里。 目前，河南省分公司1081条市趟线路中，复用车辆的上下行线路达698条。全省邮政自有市趟车辆日均行驶里程较改革前提升23%。此外，该分公司还将闲置时间较长或日均行驶里程较低的车辆安排套跑揽投任务，或替换外包线路，减少外包车辆使用。 3 提高车辆装载率 河南邮政各市分公司通过合理串行、汇集发运等，实行多点顺向串行，量小集中发运，提高车辆装载率。郑州市分公司梳理出装载率较低的特快1430频次、1600频次的22条下行直达邮路，对距处理中心20公里以内的单位进行合理串行，分别将每频46条邮路调减至每频35条邮路，两个频次共计减少下行邮路22条。对距新郑国际机场较近的大学路以东16条航空专趟线路，按照“二汇一”的模式实行汇集发运，就近设置3个汇集点，将每天16条直达邮路减少为8条，另外8条邮路从直达调整为接驳。6月以来，该分公司市趟车辆单车件数装载率达到35.99%，较改革前提升10.33%。 洛阳市邮政分公司通过合理串行、汇集发运，将收寄一频邮路由原来的22条调减至8条，将收寄二频邮路由原来的18条调减至15条，选取15个揽投部承担32个营业机构的汇集工作。 商丘市邮政分公司通过合理串行，收寄一频、收寄二频邮路由26条优化为10条，1600频次邮路由11条优化为2条。将19个营业网点邮件汇集至就近揽投部发运。市趟邮路优化后，该分公司市趟车辆车均装载量达到1012件，较改革前提升35.48%。 与改革前相比，河南省分公司市趟串行邮路为514条，增加48条，平均每条邮路串行3个网点；汇集邮路121条，增加42条，汇集网点142个，减少邮路1339公里；全省邮政市趟车辆车均装载量由938件提升至986件。 最佳实践 广东邮政 由任务管理 向“任务+时限+成本”管理转型 集团公司党组书记、董事长刘爱力指出，市趟管好了，就是加速器，管不好就像盲肠出现“肠梗阻”，必须加快建立市趟管理的市场化体系。今年以来，广东省邮政分公司以广州市邮政分公司为试点，通过统一车辆管理、提升车辆利用率、提升资产效益等措施，推动市趟由“任务管理”向“任务+时限+成本”管理转型，不断提升市趟运输效率效能，取得了初步成效。 1 让车辆跑起来 目前，广州市分公司有市趟运输车282辆，其中使用年限10年以上的有187辆，大部分平均行驶里程已超过40万公里，车辆普遍存在车龄长及维护成本较高的问题。 为优化资源配置，统一管理好全市趟线，广州市分公司运营管理部在去年整合原各区级邮政分公司速递趟线和邮政趟线的基础上，逐步将市郊五区的市趟线路的作业安排进行统一管理，提升了车辆综合利用率，降低了生产作业成本。截至6月底，市趟车辆实现综合利用，每天承运4趟次业务，运能提升20%，将车辆闲置率压降在1%以下。 广州市分公司在梳理趟线的基础上，重新制定趟线组合标准、车辆复用标准、人员排班标准等。对全市趟线按照“行驶里程、上班时长、上班时段、车辆吨位”四个维度，制定每条趟线的评定系数，推行“按量计酬、多劳多得”的激励措施，每个维度设定分值权重，综合评定每条趟线的系数，以此充分调动驾驶员的工作积极性，解决了原来班组排班被动、员工积极性不高的问题。 2 让速度快起来 为打通市趟管理中存在的“肠梗阻”问题，广州市分公司通过“人车分离、单改双”等措施，进行驾驶员与车辆分离再整合，做到“人休车不休”，提高车辆综合利用率。通过动态排班，形成“长短班、两头班”，对驾驶员作业时间、休息轮值、趟线编排等各方面进行调整，实现人均每天2.6车次的运输频次。 广州市分公司每天安排50辆车归班后停放在广州邮区中心，衔接次日一频下行，减少了车辆往返空跑的消耗。通过实时监控车辆使用情况，对车辆使用率进行分析，对装载率低的趟线在保证时限的前提下进行串点发运，这样调整后每天优化超过50车次。 今年5月，广州市分公司对二频报刊发运进行优化，调整过仓报由里水直发至江高中心；调整流花大院期刊交江高中心，江高中心分拣后随二频发往站点。调整后，每天减少流花大院下行报刊频次13车次，同时对广航中心下行趟线进行优化，对装载率低的趟线在保证时限的前提下进行串点，对黄村邮件处理中心的趟线进行串点优化，最终实现了广航中心优化32车次、黄村中心优化20车次的效果。 3 让成本降下来 为有效管控市趟成本，广州市分公司建立运输成本管理体系，强化事前管控，建立租车成本预算管理制度，要求租车需求单位先报预算备案。同时，通过实时监控车辆使用情况，对车辆使用率进行分析，优化车辆运输资源配置。 为此，广州市分公司开发了穗邮车管系统，每日对车辆运行情况进行专项通报，及时发现闲置车辆。通过实施管控，每月节省租车成本约11.5万元。同时，通过优化整合资源，提升自有运能，管控后的运能比整合前提升20％以上，每月使用自有车取代外租车2500车次，剔除自有运作成本后，每月节省74万元。通过优化过仓报频次，每月节省运营成本约14万元。调整市趟车辆归班集中停放于江高中心及穗北中心，以此减少车辆空跑损耗，每月节省运营成本约30万元。此外，对装载率较低的104个网点的单点发运趟线改为串点发运，每月节省运营成本约55万元。通过以上几项举措的落地实施，广州市分公司每月节省运营成本约185万元，全年预计可节省2220万元。 广州市分公司对大吨位的市趟车辆，特别制定了车辆维修操作规范，创建“五步巡检法”，强化对维修过程的管控，有效规范修理厂的收费行为。此外，特别安排专人每天到各维修厂检查监督车辆维修过程，大大提升车辆维修质量，减少了车辆返修的情况，全年节约维修成本超70万元。 通过以上成本压降措施，广州市分公司目前运输能力提升20%。特别是在刚刚过去的生产旺季，全市日均进口量超过90万件，同比增长16%，但租车进口车次同比仅增长2%，节省运营成本44.7万元。这些都充分体现了车辆统一调度与排班的效果。 案例点评 市趟车辆的管理和运营管控，是一个系统性的任务，需要优化现有网络，才能有更好的运营效果；需要更优的人员管理，才能有更好的运营效率；需要更强的成本要素管理，才能有更好的运营效益。可以说，“明确运营主体，压实管理责任”是市趟改革的“火车头”；市趟车辆管理和运营管控是市趟改革的“牛鼻子”。 可以看出，各省级邮政分公司认真落实集团公司市趟改革工作要求，坚持目标导向、问题导向、结果导向，围绕“提时限，降成本”的改革目的，按照重点突破全面推进的部署，落实落地市趟车辆管理和运营管控措施，已取得一定成效。 广东省邮政分公司以车辆管控为基础，围绕运营做文章，实现了提效益、降成本。以广州市分公司为例，他们推行“按量计酬、多劳多得”的激励方案，让驾驶员抢活干，“人休车不休”，市趟车辆每天承运4趟次，让车辆跑得更多；优化市趟趟线，实行动态排班盘活资源，人均每天运输2.6车次的频次，让市趟车辆跑得更快；广州市分公司开发了穗邮车管系统、制定了车辆维修操作规范，多措并举，预计全年节省2220万元，扎实地将成本压降了下来。以上成效充分体现了车辆统一调度与动态排班的作用，也从这个角度说明了市趟改革大有可为。 河南省邮政分公司通过“统一车辆成本管控、统一车辆基础管理、统一车辆运行管控及集中调度、统一优化运力配置”等举措，强化车辆集中管控，结合综合复用、汇集串行等措施，郑州、洛阳、商丘等市分公司的市趟运营效果有了较为明显的提升。河南邮政全省市趟时限达成率提升至94.67%，自有市趟车辆日均行驶里程提升23%，外包车辆使用日均减少98趟次，在保障时限、提高自有车辆利用率、压降外包车辆方面取得较好的成效。 广东邮政、河南邮政好的经验做法值得全网学习和借鉴，同时，期待全网各地因地制宜、实践创新，产生更多、更好的最佳实践案例，共同促进市趟改革目标的全面达成。 来源 | 中国邮政集团有限公司寄递事业部、中国邮政报 作者 |贾红伟、李平、何金校、王亮 编辑 | 刘炳如 校对 | 刘悦舒