事关企业生存！物流成本管控怎么做？

物流行业竞争日趋激烈，成本管控能力成了物流企业都需要修炼的内功。只有对每一项运营成本抽丝剥茧，不放过一切影响利润的“犄角旮旯”，反复分析降本的空间，一项项的抠成本，强化“一切成本皆可降”的理念，实行“横向到边，纵向到底”的全面成本管控，堵上管理漏洞，才能拥有持续成本优化能力。这是物流企业的管理之道、生存之道。

1.自有干线车辆成本管理

当项目货源长期稳定，有必要投入自有车稳定运营，同时可持续优化干线成本。主要涉及驾驶员工资成本、过路费成本、维修管理、加油成本、安全成本、装载率等。

1.1 单驾还是双驾选择

随着驾驶员工资越来越高，单驾的成本优势越来越明显，只有客户时效要求非常高时才配备双驾，双驾可以通过提高车辆利用率，多跑公里数多分摊车辆折旧、保险等固定成本来抵消增加的驾驶员的工资成本。

如果固定成本按车辆折旧7500元/月，保险500元/月，年审100元/月等

单驾月均1.2万公里-1.5万公里，驾驶员工资14000元左右。

14000元/(固定成本8100元/1.2万公里)≈20000公里

综上双驾要达到3万公里以上才能分摊一个驾驶员的工资，但双驾在时效性和安全性方面有十分明显的优势。如果货物时效性要求不是很高，建议单驾，成本更具优势，管理难度更低。如果货物有时效性要求，车辆利用率能达到3万公里/月以上，就有必要实施双驾，这样成本、时效和安全都是最优状态。

如果使用了双驾，但每月公里数达不到3万公里以上，成本相比单驾是劣势的，车辆经营基本会处于亏损状态。

1.2 驾驶员工资的计算方式

考核驾驶员最重要的是工作积极性、安全意识、成本意识，所以基本上工资构成都是基本工资+公里数提成+节油奖励+安全奖。也有一些固定线路的小车队，规模不大，为了降低管理难度，直接按每趟跟司机结算，因为车老板对车、路线都十分熟悉，属于人治。无论哪种方式，驾驶员的综合收入要跟市场水平保持一致才能保证驾驶员稳定。

1.3 过路费成本

1）国道运输不需要缴纳费用，在满足货物时效要求情况下，综合路况，确保安全，规划好路由，尽可能的选择国道运输降低高速过路费成本。不清楚应该在哪里下高速，在哪里上高速，最快的方法就是请教经常跑这条线路的老司机。

2）根据运载货物的不同，选择不同轴数的牵引车和挂厢，常见的有4轴（车货总重36吨）、5轴（车货总重43吨）、6轴（车货总重49吨），不同高速收费标准不同，大致5轴车辆比6轴车辆每公里过路费要少0.35元，每年跑20万公里，就能节省7万元成本（另外5轴车购车成本、油耗、维修保养、轮胎等成本也比6轴要低，总体下降成本5%）。

3）高速部分也有降本空间，每个省的ETC优惠比例不同，根据车辆行驶路线不同选择办理最优惠ETC。部分ETC优惠政策：安徽卡（安徽85折，全国95折）、江苏卡（苏牌营运车辆享江苏85折扣，全国95折）、广西（广西85折再折95折，全国95折）、浙江卡（浙江85折，全国95折）等。

1.4 装载率

装载率是影响吨成本最重要的因素，装载的吨位或体积仅仅一个达标是不够的，同样一辆车装载28吨120方和装载20吨120方看似都满了，其实吨位没到位，装载率仍未达标，两者收入可能相差20%以上，我们要不断的找到方法持续提升装载率，直到吨位、体积双达标。双达标代表着效率最优，也是整个社会物流资源整合要达到的目标，任何装载率不达标的发运都是低效率的，低效都会在未来某个时间、某个场景被别人整合、优化掉。装载率值得每一个物流公司拿出来反复分析是否有提升空间，主要影响因素有货源结构、车型选择和配载水平等。

1.5 车辆利用率

单驾每个月低于1.2万公里，双驾每个月低于2.8万公里，就要重点拿出来分析一下原因，驾驶员问题还是货源问题还是车辆问题还是线路问题还是管理安排上的问题，找到解决方案，落地执行，直到车辆利用率达标。

1.6 加油成本

1）油耗控制：根据不同车型、不同线路、不同车况设置油耗标准和奖惩标准，月初、月末各加满一次油，根据期间加油升数和码表里程数计算出实际油耗，按照奖惩标准对司机进行考核。

2）加油价格控制：自有车可以选择中石化和中交的柴油联名卡，优惠力度达到10%以上，这是目前看最优惠的，但必须是定车定卡；如果不考虑办卡，可以加固定地点撬装站的油，比中石化也能省10%以上；

1.7 维修保养成本

1）牵引车正常维修成本在0.13元/公里左右，如果超出很多，就要分析原因，主要有车况原因、过度维修、驾驶习惯、维修价格等 。

2）除了突发抢修，车辆维修保养要集中采购、定点维修，来降低维修成本和过度维修情况的发生。

3）维修的制度、流程、审核要完善，做好内控。

4）根据货物情况和线路路况选择合适价位、品牌的轮胎，对轮胎行驶公里数进行记录，找到性价比最低的型号，一般轮胎寿命在20万公里左右。

1.8 安全成本

1）每月对司机进行安全培训至少一次，提高安全意识，针对多发的违章行为、地点重点宣导、纠正。

2）加强对司机的日常管理，规范日常行为，杜绝饮酒驾车、打架斗殴等违规行为。

3）对多次违反规定、驾驶技能不过关的驾驶员予以清退。

4）落实车辆三检，车辆及时保养。

1.9 车辆自重轻量化

1）铝合金骨架+铝合金货箱，自重轻2吨多，每趟多装2吨多，一年收入多增加约10万元。

2）不超载、路况好的线路可以更换大单胎更省油（节油8%）、自重更轻（可降400公斤），缺点价格较高、一旦爆胎无法继续行驶，维修不方便，大单胎是未来发展趋势，国内快递半挂车的超级大单胎应用率已经超过60%，未来还会进一步提升。

1.10 固定线路规定路由

根据路况或天气情况选择最优路线，按导航会有多条路线，或者有的司机按自己的经验行驶，都可能造成成本高低不同。干线路由的选择应该综合各项因素比如距离最短、安全可靠、费用最低、时效达标等，多次分析在途成本后确定规定路由。

2.平台临时运力管理

当线路没有固定车队时，就需要网上临时调车，每一次调车都应该询价比价，避免高价发车。

2.1 平台税点成本

 随着税务监管越来越严格，各平台税点成本基本维持在5.3%-5.5%之间。

2.2 临时运力的价格管控

a.管理者要实时了解市场运价情况，做到心中有数，给出调度指导价。

b.日常要培训调度调车技能，提高降本意识，要求调度做到每车必谈价比价。

c.定期回访司机运输情况和实际运输价格，杜绝调度灰色收入。

2.3 车型匹配

要充分了解客户需求及货物尺寸、属性等信息，匹配市场最小的车型，控制成本。

2.4 特定车型的使用

日常多与司机进行沟通，对一些特殊车型多做深入了解，每次发运都要尝试用更少车次、更小车型完成发运。比如有的4.2米货车宽度能达到2米、13米轻量车最多能装37吨的、还有大件20米甚至更长的超低板等特殊车型，往往能大幅降本。

2.5 临时运力资源储备

平台只是一个渠道，最终还是要车辆去完成运输任务，常发固定线路要做好车辆资源储备，既是为了提高运输保障能力，也可以作为询价比价、线路路况、车源货源情况、市场变化等的信息来源。

2.6 油卡降本

有时候价格已经到底，司机无法接受降价，可以再次沟通油卡+现金的方式支付运费，油卡部分可以降本10%，比如10000元运费支付3000油卡，那么综合成本要比全部现金，降低3%。

2.7 其他风险成本

1）提前跟提货工厂确认装车时间及要求，避免放空。

2）提前跟收货客户确认收货时间及注意事项，尤其是下班时间、节假日是否收货、是否限行等，避免卸货待时。

3）其他注意事项，比如回单签收、时效要求、APP操作及时性、安全措施、厂区规定等跟司机明确到位，避免产生考核成本。

2.8 卸货成本

1）卸货客户有卸货需求的，需要额外支付卸货费用的，比如需要雇佣叉车、吊车、装卸工等，尽量避免让司机、客户找，这样成本可能较高，可以在58同城、百姓网等平台搜当地资源，询价比价后操作。

2）部分送电商平台的货，为了保证完整收货需要指定场内装卸队的，一般都比外部高不少，但也应该直接跟装卸队进行多次沟通价格，尤其大方数要把价格降下来。

3.承运商成本管控

我们无法完成自营发运的货物就需要转交承运商运作，承运商大部分以各类专线为主。

3.1 实地走访

充分了解各承运商的优势点，专线是否有自营场地、自营车辆、发车规模、管理水平、经营状况如何等，以上决定了专线的服务质量和运营成本高低。

3.2 整车类自行调车

专线是对某一条或某几条线路的货源进行整合配载，货量达到整车后找车发运， 所以零担才是专线的优势。整车不应该在交给专线，需要在平台自行调车。

3.3 注意合单情况

1）同一地址同一天多票货物，提送货费不能重复计算；

2）同一地址同一天多票货物，重货、抛货按合并后的重泡比结费。

3.4 选择直达专线

尽量选择直达的专线，成本和时效更优，点点直发是未来社会物流整合的趋势，只有这样的专线才是高效的，才有存在价值。

3.5 专线和快运的选择

我们首先简单看一下二者之间的成本差异。快运网络全、规模化标准化程度高，提送货订单密度高，分摊后提送货成本优势明显，但货物需要多次分拨，分拨成本占比高。专线专注某一条或某几条线路的资源整合，点点直发，干线成本低，但提送货成本高（一般提送货在150元/票）。综上专线在大票零担有优势，小票零担则是快运的天下，那么在实际过程中临界吨位在哪里，假设X为临界吨位，专线送货成本为150元/票，快运起步10元续重4元/KG，10+（X-1）4=150，得出36KG可以作为专线与快运选择的参考临界吨位。

4.提送货车辆管理

这部分短驳车主要完成客户提货、分拨到货的任务。

4.1 集约化配送

1）将同一区域，不同时间分散的订单尽可能的整合配送。比如同一地址连续送货，就有必要沟通客户，是否可以整合配送成本会节省一半；当天未发车的区域配送订单也可以尝试沟通放到次日配送，提升配送效率。

2）提货、送货相结合，避免车辆空驶。需要注意的是并不需要全部送完货在提货，可以根据情况交叉进行，卸完部分就在周边提货再送另一区域货物，减少路程，提高效率。

4.2 配送路由安排

1）完成性：要关注提送货窗口时间、市区禁行时间、天气情况、装卸货耗时及其他特殊要求（空车入场），确保配送计划在规定的时间内能顺利完成。

2）路程最短：同一区域按路线顺序依次配送，尽量减少跨区及掉头往复配送。

3）效益最高：根据区域、货量安排适合车型，尽可能提升电单车装载量。

4）运行时间：每天和每周的工作安排要使司机的工作时间在合理的范围内，确保配送工作的安全和持续。

4.3 车辆利用率

车辆利用率是车辆效益的直接体现，可以具体通过票数、公里数反应出来。公里数少且票数少的车辆就要重点分析不达标的原因，是否为包车等特殊项目、车辆故障、货量变化、司机短缺等。

如何提高车辆的利用率：

1）将公里数、票数与司机的工资挂钩，提高司机积极性。司机工资=基本工资+提成工资，比如当地B2司机7000元/月，就可以按2600元+提成工资（15元/票+1元/公里），当然具体的提成标准根据项目和车型不同而不同，前期可以磨合、调整，最后在票数和里程上找到大致的平衡。

2）车队独立核算。公司根据区域、车型和市场运价制定基准运价，作为车队的收入，车队的成本就是实际开支（工资、油、过路费、停车费、折旧、维修保养、保险轮胎、违章事故等），这样就有了标准，在此标准上我们可以分析总体甚至单车的利润变化情况，并对相关责任人进行考核。

3）按自有车+外协车组合运营的方式，自有车比例可以占70%。因为货量会因淡旺季和项目客户的变化而变化，如果自有车大面积停运，运营是没有能力在短时间内找到合适货源的，所以要保持有一定的弹性，避免货量减少带来利用率的大幅下滑。

4.4 车辆装载效率

提送货车辆的装载率可能不像干线那样有硬性要求，但仍然不能放任不管。配送车型主要有：依维柯、4.2米、6.8米、7.7米、9.6米等。其中7.7米车型在社会比较少见，但在针对某些固定货源，有自己独特的优势，跟6.8米车型油耗成本差不多的情况下却能大幅提高装载方量，对比9.6米车型在购车和运营成本上又有先天优势（比9.6米少一轴）。日常需要根据配送的货量情况安排合适的车辆，如果某类车型装载率长时间不能达标，日积月累成本浪费是很严重的，我们就要考虑配送方案调整和车型优化了。

4.5 加强计划性

我们提倡计划性的目的是要持续提升效率，没有计划性将导致很多浪费行为。工作不是想到哪做到哪，也不是做到哪算到哪，需要PDCA的循环，计划就是第一步。

1）先审视订单的要求，对信息不完整和可能出现影响配送计划的因素与客户再次确认。

2）每天下班前根据配送订单编排好次日配送计划，并通知到司机。

3）针对突发情况和临时订单对配送计划进行调整。

4.6 配送的运营成本管理

1）油耗管理，根据车型不同制定油耗考核标准。

2）过路费、停车费凭票核实后报销，常去的园区可以包月降低费用和管理难度。

3）目的地装卸成本较高的，可以与司机约定好费用由司机操作降低成本，其他卸货需要的辅材尽量自带，并控制用量，比如缠绕膜、胶带等。

4）定期查违章，避免同一错误重复产生处罚成本。

5.货损、货差事故的成本控制

5.1 购买物流责任险：避免因重大事故造成无法挽回的损失。

5.2 破损货物及时处理：要么交责任人由其承担损失，或责任人承担货物价值30%后由公司5-7折处理。

5.3 日常管理：货物交接流程要有确认记录，责任划分要清晰。

5.4 强调装卸规范：做到大不压小、重不压轻，纸不压木、轻拿轻放、不倒置不超托盘等

5.5 车辆管理：做好装车前车辆检查，包括雨布夹板等设施是否齐全、车厢是否漏雨透光、底板是否完好平整等；做好车辆在途跟踪管理等

5.6 针对特殊天气、特殊货物要有临时有效措施。

6.运营方式的选择

降本增效的原则是，尽可能的减少中间环节，并在每个环节保证效率最优。

6.1 避免长距离小车型包车

长距离运输使用小车型一定是低效运输，9.6米的运输吨成本一定大于13米的吨成本。中短距离则并不一定，因为运输成本差距不是那么大，而且小车型提送灵活、方便,如果还要整合成大车，时间成本和分拨成本都要超过吨成本的差距。长距离发运时，尽可能整合成13米或17.5米车型，吨成本降到最低。

6.2 了解客户真实需求

我们要了解客户的真实需求而非一味服从命令。

比如客户要求包车，他的真实需求呢？是要在后天10点前赶到生产线。那么我们的选择性就多了，可以在干线车辆装好留好位置等待包车货物提回后立即关门发车，车辆到达前1小时准备好分拨配送。

6.3 减少中转环节

快运在大票零担为什么拼不过专线，因为你效率在高也无法弥补多次中转增加的成本。快运的多次中转是因为货量不足而不得已的妥协，谁能减少中转谁将更具成本优势。所以我们在日常发运的时候，审视一下哪些货物不是直达的，哪些还在多次中转，是否能找到直达的途经。每一条直发线路都是对社会物流资源整合的贡献，点点直发也是趋势和目标。

6.4 拼车发运

大票零担如何发运成本最低，比如10吨上海-昆明重货，之前可能要么包车要么让专线去提。就跟之前回家选择交通工具一样，要么包车回家要么坐公交到客运站跟大家挤，到终点客运站后在转车回家。我想现在大家还有更好的的方式，那就是滴答拼车，能用大客的成本享受包车的服务，不一定每次都能拼成，但值得我们一试。10吨货从网上拼车走，我们既节省了提送货费用，又去掉了中间商环节，将节省的成本与司机分享是双赢，是唯一降本后反而提升时效的手段。

很多企业都在做熟车平台挖存量整车匹配的份额，拼车部分可能就是未来车货匹配平台业务增长的一个点，，大票拼车有飞轮效应，拼车单越多，整合概率越大，司机浏览越积极，接单率越高，拼车单上线就越多。可能对专线不友好，会蚕食这部分大票的货量。目前拼车单主要由货主与司机沟通，平台智能参与的程度并不深。

6.5 公铁联运

客户时效要求不高，吨位较大的可以尝试铁路运输降本。

7.场地及设备成本

场地成本是物流企业成本中仅次于运输和人工的重要组成部分。物流场地因涉及到前期的投入和合同租期的约束，调整起来十分麻烦，所以对场地的成本分析应当优先考虑如何提升场地的利用率，在考虑是否要增减场地。

7.1 场地面积的确认

我们与房东签订合同的时候，可能会有有意和无意的出现合同签订面积与实际使用面积不符的情况，需要审计等第三方部门亲自勘察，验收面积。

7.2 场地的利用率

1）存储型仓库：平面仓库使用率=实际使用面积/仓库可使用面积，一般要达到70%以上；立体仓库需要投入高位货架，根据业务、货物情况选择适合自己的货架类型，主要有驶入式（适用于存储同品种大批量货物，库容量大）、横梁式（适用于小批量多品种的货物，任意货位都可随时存取，库容量小）、穿梭式（机器人上下架，科技含量高、通道少，库容量最大，但存在前期机器投入大、回报时间长、机器更新换代快等问题）等，无论哪种类型货架都需要根据存储的货物情况调整层高，实现更大库容。立体仓库容积使用率=已使用库位数/总库位数，要达到90%以上。

2）中转型仓库：这类仓库存储的货物属于快进快出，一般客户不额外支付仓储费用。我们需要同时考虑仓库的面积使用率和货物的周转率。仓库面积使用率=实际使用面积/仓库可使用面积，使用率要达到70%以上，可以每天统计观察变化情况，做到均衡化，降低波动性。如果只是某个特殊时期或者很少次使用率比较高比如春节备货或者产量突增等，我们可以考虑减少仓库面积，旺季短租临时仓来降低成本；仓库周转率=出库总量/仓库平均库存。如果我们仓库的货物周转率很低，没有流转就不能产生效益，就要分析原因，是客户原因就要及时向客户申请额外的仓储费补助，是仓库自身原因产生的一些破损呆滞物料等就要及时处理。

7.3 仓库设备利用率

1）叉车、液压车、堆垛车等注意平时的保养，定期点检，降低设备的故障率。

2）叉车使用率=叉车工作时间/当班时间，根据数据分析、了解叉车是否利用不足或者过度利用，来调整叉车数量或者工作安排。

3）根据工作强度不同，1台叉车配1组电瓶，或者2台叉车配3组电瓶，减少叉车充电时间对工作效率的延误。

4）其他类的比如托盘、垫板、围板箱、专用器具等都要有专人管理，建立台账。

7.4 减少货损、货差

1）定期盘点

日盘、周盘、月盘、年度盘点等,不光盘货物，生成盘点报告，分析差异原因，责任人要签字确认.做不到每天全盘，可以每天抽盘20个库位，帐卡物一致率要达到100%

2）加强仓库7S工作（这里就不展开了，网上有更标准更详尽的资料）。

3）加强装卸工、叉车工行为规范，落实各项制度要求。

4）消防设施、虫害防治、温湿度、门窗等每天点检。

8.资金成本

物流企业想发展，资金现在成为了最重要的因素之一。任何资金都是有成本的，银行贷款是最便宜的外部资金来源，其余物流金融资金成本一般都在年化12%以上。大部分物流公司纯利润只有2-3%，资金成本几乎占了利润的1/3。

1）加强应收

现金流是企业的生命线，应收是否及时是企业维持正常运转的重要因素。日常的管理包括对账及时率、开票及时率、回款及时率、超期应收的解决方案和催收工作都是重点。

2）做好项目客户的风控

优先选择央企、国企、外企、上市公司、大型民营企业等信用等级高、运行稳定的企业进行合作，定时了解合作客户的经营情况，发现经营异常提前做好预警。不要因为某个项目毛利很高就头脑一热放松要求，有可能你看中他的利润，他看中你的本金，得不偿失。

3）账期管理

一般企业账期是见票60天，算上运作和对账开票垫资周期基本在120天，大致可以按每增加一个月增加1%的资金成本来算利润分析，4个月账期那么营业额的4%为资金成本。如果收取的是银行承兑（不建议收商业承兑）资金成本在加上2个点。

4）选择客户的金融产品

相比于市场上年化12%以上的资金成本，很多大型企业财务部门对与自己合作的供应商提供的金融产品则要优惠的多（前提是在客户应收要大于贷款金额）。

9.人工成本

物流企业中的脱产人员像销售、IT、行政、管理人员等就不说了，这里主要关注的是物流劳动密集型的人工成本。像VMI仓库、厂内物流、流通加工等

1）严抓考勤，设立审计督查

仓库人员一多，疏于管理就会出现吃空饷、打空卡，甚至碰到有会计用假考勤、假工资单虚拟人头领工资，这些都是内控流程和监督稽查不到位造成的。

2）合理安排调休

很多仓库服务的企业经常会有假期和产能波动，比如放高温假、产线调整、产能爬坡阶段等，我们要根据生产计划合理安排出勤人数。

3）正式工与劳务工相结合

仓库人员随服务企业的需求波动而波动，我们需要降低波动性带来的人工成本浪费，可以在一些基础岗位增加日结劳务人员作为弹性调节。

4）人均劳效

要根据我们的仓库作业场景和工种类型计算每个岗位的人均劳效。比较常见的参数有仓库吞吐量、出入库的票数、上线的台数、完成的金额等。

成本管控没有终点，以上只是物流成本管控的皮毛，更多的需要物流管理者用心对每一个环节的成本去思考、分析和规划，如何让成本更低。如果你认为你的成本管控已经不需要在加强了，那么需要加强的可能是你的认知。最后借用《小王子》的一句话–“看东西只有用心才能看得清楚，重要的东西用眼睛是看不见的。”