市场“内卷”，车队管理集体“补课”，TCO成为新抓手

在如今的车队管理中，围绕TCO（全生命周期成本）进行精细化管理算得上是最为先进的理念，但很多车队管理者对这个被梅赛德斯-奔驰引进的“舶来词”却是知之甚少。

不过，若以此为依据认定这些车队管理者不懂得如何管车，那他们绝对要大呼冤枉。因为一位车队管理者是否信奉先进的车队管理理念，与其管理水平没有直接的因果关系。

绝大多数的车队管理者都是“体验派”，有多年的车队管理经验；其中不少人早些年做过司机，开过卡车，对各品牌卡车的性能如数家珍。

既然如此，为什么我们仍然建议车队老板们需要关注TCO，这个理念会如何指导车队管理？

车辆的选择，不能抛开实际运营场景

事实上，虽然很多车队管理者之前并没有深入研究过TCO，但部分精明能干的管理者能够根据自己的运营情况，进行合适的资产配置。

惠州市顺风石油运输有限公司是一家主要运输石油的车队企业，其在2004年改制，从中石化的体系中独立出来。

惠州顺风总经理余永良对运联智库回忆道，当时公司改制后第一个要解决的难题就是原油车辆的替换，当时公司有24台车，车龄老、状态差。公司独立后要想发展业务规模，就必须要提高运输能力。

思考良久，最终惠州顺风决定用进口车替换原来的国产车。余永良坦言，当初做这个决定是有点冒险的，因为当时进口车的价格是国产车的三四倍。

不过，新车的性能很快就给了他们信心。油品运输对安全性、运输时效有很高的要求；而进口车的故障率比较低，能做到不漏油不坏车，极大地提升了车队的服务能力。于是，惠州顺风就逐渐把原来的车辆替换成了进口卡车。

沈阳博岩冷藏运输有限公司是一家甩挂运输企业，其主要运输从东三省到云贵川地区的农副产品。从业务形式上不难看出，这家企业对车辆的要求有一定的特殊性。冷链运输对时效的要求比较高；且甩挂运输的形式又需要车辆必须保持高出勤率，从事跨省线路，同时，对车辆维修的便利性也有一定要求。

沈阳博岩的25台自有车中，有22台是进口车。崔文博对运联智库提到，企业在决定如何购车时，价格并不是非常重要的因素，重要的是车辆实际运营的工况，以及企业想要为客户提供什么样的服务。

想要精细化管理，首先要学会“算好账”

其实，从这两个例子中我们就能看出，车队之所以需要引进TCO管理理念，是因为它能帮车队更好地做决策，把账算明白、管明白。

有不少车队对利润的认识都不够科学和全面，以为自己挣钱了，其实并没有；以为自己挣了不少，其实并没有那么多。平时稀里糊涂地感觉到手的钱不少，一年到头钱包却不见鼓起来。

TCO管理理念应用到车队管理中，会发挥两个方面的价值。

首先，显露运输成本的构成，帮助车队更好地制定采购决策与资源配置。

过往的车队管理，往往只盯着某一个成本项的降低，没有把车辆全生命周期内所需的各项成本进行分摊，然后再得出整体收支情况。这导致缺乏总账思维的他们，往往会漏算保险费、折旧费、个人工资等隐性成本。

TCO强调把账算到车辆使用的每个环节上，而不是简单地盯着一个环节拼命压缩开支。TCO理念诞生的初衷，是指导车队根据运营场景、运输需求选择最佳的车辆和服务，提供一套降低总成本的解决方案，并指导商用车企业开展车辆技术路线定义、设计、制造和售后服务。

TCO理念自从在欧洲推行以来，就得到了梅赛德斯-奔驰、沃尔沃等卡车厂商的大力推行，已平均为欧洲的用户节约了10%-15%的总体成本。

其次，该理念可以帮助管理者，体系化地对车队的成本管理进行查缺补漏，使车队进入发展的正向循环。

车队在管理中引入TCO的概念，考虑的不仅是要将各成本项进行细化，更重要的是将不同成本项进行关联管理。

纵观市面上的各大车队可以发现，那些达到一定规模的车队，其第一竞争力必然是具有成本控制能力。企业以成本控制为核心，使得其服务成本低于市场，这不仅能提高当前的毛利，还能有效帮助企业应对市场竞争，促进获客，形成正向循环。

值得注意的是，车辆本身的技术升级及后市场服务的升级，也会对TCO各要素产生一定的影响。

比如说进口卡车的国产化。

首先，进口卡车国产化可以就地应用于本土供应链系统，这不仅拉低了企业自身的生产成本，也降低了车队的购车成本；其次，进口卡车国产化后，可以进一步降低车队的维保成本，提升异地维修的便捷性；最后，进口品牌国产化后将与国产高端产品正面竞争，这有利于促进国内运力场景的高效发展。

就在今天，奔驰国产化重卡新车正式上市，相信这一事件将会对国内运力市场的发展趋势产生新的影响。

运力市场新的发展趋势，要求车队管理理念必须更新换代

过去很长时间里，运输的利润给了车队管理水平较大的容错空间，但如今，中国的物流行业已经度过了利润丰厚的发展初期，行业整体愈发透明化、市场化，同时运力层也逐渐走向规模化、高效化。

特别是近几年在疫情的影响下，车多货少、高成本、低运价的现实压力，让物流公司、车队、甚至是个体司机，对降本增效的关注达到了前所未有的程度。这种情况下，仅仅依靠车队管理者的自身经验去管车，是不够用的。

车队管理者必须要学习更科学的方式来降低油耗、优化配载、大规模集采、甩挂等，来提升车辆的运营效率；而TCO会是一个很好的管理工具。

车队管理中有一个“人车比”的概念，也就是一个人能管好多少辆车，一般来说这个比值是10。那些经验非常丰富、个人能力非常强的车队管理者当然能管好更多的车辆，但个人能力是有天花板的。

而当一个车队中有十几个车队长时，即使这些车队长都足够精明能干，车队也需要设置一个更高的管理职位来管理、协调这些车队长。

等车队的规模足够大、车队管理者的数量足够多时，车队还会面临一个难题：不断增加的车辆的管理问题，无法靠人的增加去解决。

规模成长起来的车队，必须要通过科学管理工具的应用，显现出组织化运力在成本管理上的优势。

目前，大部分中小车队还处于第一阶段，利用成本转移的方式进行成本管理；而那些在区域、细分领域内建立起相对优势的企业，已经开始介入到标品的管理中，如燃油、轮胎等，但这仅能覆盖部分成本项，缺乏对整体成本的把握。但部分大型车队企业已开始从TCO的角度进行总成本管理。

但不管如何，大家都认识到了“物流车队躺着挣钱的时候过去了”。靠超载、靠关系、靠信息不对称赚钱行不通了，现在要靠降低成本、提升效率来赚钱。

充分竞争的市场环境下，车队除了要保持多业务扩展，寻找第二需求曲线之外，更需要加强对车队管理能力的建设；特别是大型车队，毕竟成本控制能力才是最核心的竞争力。

从这个角度上来说，车队基于对未来下注，了解TCO理念，并尝试以这种新型的管理方法重塑企业的成本体系，会帮助车队企业在未来走得更远。